Intergrasi Vertikal dalam Melakukan Bisnis

Setelah memetakan kelompok-kelompok strategi dalam suatu industri, langkah-langkah selanjutnya adalah menentukan tahapan analisis kelompok-kelompok strategis yang terdiri dari :

a.         Tingkat dan komposisi rintangan-rintangan mobilitas yang melindungi masing-masing kelompok.

b.         Kekuatan tawar-menawar relatif masing-masing kelompok strategi dalam industri dengan para pemasok dan pembelinya.

c.         Posisi relatif masing-masing kelompok strategis dalam menghadapi produk pengganti / subtitusi.

d.         Pola saling ketergantungan pasar di antara kelompok-kelompok strategi dan kepekaan mereka terhadap persaingan dari kelompok-kelompok lain. Ada empat faktor yang menentukan kekuatan interaksi kelompok-kelompok strategis dalam suatu lingkungan industri, yaitu :

1.         Saling ketergantungan pasar diantara kelompok-kelompok atau sejauh mana sasaran pelanggan mereka saling tumpang tindih.

2.         Diferensiasi produk.

3.         Jumlah kelompok strategis.

4.         Jarak strategi diantara kelompok-kelompok.

D.  POSISI PERUSAHAAN DALAM KELOMPOK STRATEGI.

            Posisi perusahaan dalam kelompok strategi adalah derajat diferensiasi perusahaan dalam suatu lingkungan kelompok strategi yang sama atau berbeda. Kelompok strategi tersebut yaitu kelompok tipe A, B, C, atau D, seperti gambar 1.1 diatas. Posisi perusahaan dalam kelompok strategi dapat dianalisis melalui dimensi dibawah ini.

1.         Tingkat persaingan dalam kelompok strategi.

2.         Skala perusahaan relatif terhadap perusahaan lain dalam kelompoknya.

3.         Biaya masuk dalam kelompoknya.

4.         kemampuan perusahaan untuk melaksanakan atau menerapkan strategi yang dipilih dalam arti operasional.

Prinsip analisis strukttural di dalam suatu industri memungkinkan kita untuk lebih kongkrit dan spesifik mengenai apa sebenarnya kemampuan khas, kekuatan, kelemahan perusahaan serta peluang dan resiko industri. Kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat tersusun sebagai berikut.

Tabel 1.1 Kekuatan – Kelemahan Strategis SBU.

Kekuatan

Kelemahan

1.     Faktor-faktor yang membentuk   rintangan-    rintangan mobilitas yang melindungi kelompok strategisnya. 2.     Faktor-faktor yang memperbesar tawar-menawar kelompoknya dalam menghadapi para pembeli dan pemasok. 3.     Faktor-faktor yang mengisolasi kelompoknya dari persaingan  perusahaan-perusahaan lain. 4.     Skala yang lebih besar dibanding kelompok strategisnya. 5.     Faktor-faktor yang memungkinkan biaya rendah untuk ikut serta ke dalam kelompok strategisnya dari pada yang lain. 6.     Kemampuan yang kuat untuk melaksanakan strategisnya dibanding para pesaingnya. 7.     Sumber daya dan kecakapan yang memungkinkan perusahaan dapat mengatasi rintangan-rintangan mobilitas dan bahkan untuk pindah ke kelompok strategis yang lebih layak.

1.     Faktor-faktor yang melemahkan rintangan-rintangan mobilitas yang melindungi kelompok strategisnya. 2.     Faktor-faktor yang merusak daya tawar-menawar kelompoknya dalam menghadapi para pembeli dan pemasok. 3.     Faktor-faktor yang membuka kelompok terhadap persaingan dari perusahaan-perusahaan lain. 4.     Skala yang lebih kecil dibanding kelompok strategisnya. 5.     Faktor-faktor yang menyebabkan biaya yang tinggi untuk ikut serta dalam kelompok strategisnya dibanding para pesaingnya. 6.     Kemampuan melaksanakan strategis nya kurang kuat dibanding para pesaingnya. 7.     Kelangkaan sumber daya dan kecakapan yang memungkinkan perusahaan untuk dapat mengatasi rintangan-rintangan mobilitas dan pindah ke kelompok strategis yang lebih layak.

Analisis posisi perusahaan tersebut diatas, juga member suatu kerangka kerja yang sistematis mengenai kekuatan dan kelemahan utama dari perusahaan dalam hubungannya dengan pesaing. Kerangka kerja ini memberikan kejelasan mengenai dua tipe yang secara fundamental berbeda :

1.         Kekuaatan dan kelemahan struktural, terdapat ciri-ciri yang mendasari struktur industri, seperti : Rintangan-rintangan mobilitas, determinan daya tawar-menawar relatif, dan sebagainya. Sifatnya relatif permanen dan susah dibatasi.

2.         Kekuatan dan kelemahan implementasi didasarkan pada perbedaan kemampuan perusahaan untuk melaksanakan strategi terletak pada kemampuan manajerial dan sumber daya manusia yang ada di bawahnya.

Di samping analisis posisi perusahaan dalam kelompok strategis dapat memberikan gambaran kekuatan dan kelemahan posisi perusahaan, analisis tersebut juga memberikan peluang jika posisi perusahaan dalam keadaan kuat dan menjadi ancaman jika posisi perusahaan dalam keadaan lemah. Adapun peluang dan ancaman tersebut dibagi dalam beberapa katagori berikut ini.

Tabel 1.2 Peluang – Ancaman Strategis SBU.

Peluang	Ancaman
1.     Menciptakan suatu kelompok strategi baru. Umumnya didasarkan pada perubahan teknologi dan perubahan struktur industri. 2.     Pindah ke kelompok strategi yang situasinya lebih menguntungkan. 3.     Memperkuat posisi struktural kelompok yang ada atau posisi perusahaan dalam kelompok. 4.     Pindah ke kelompok baru dan memperkuat posisi struktural kelompok tersebut.	1.     Resiko-resiko masuknya perusahaan-perusahaan lain ke dalam kelompoknya. 2.     Resiko-resiko faktor yang mengurangi rintangan-rintangan mobilitas kelompok strategi perusahaan, menurunkan kekuatan terhadap para pelanggan dan pemasok, merusak posisi dalam hubungannya dengan produk pengganti atau membuka posisi terhadap penandingan yang lebih besar. 3.     Resiko-resiko yang menyertai investasi yang ditujukan untuk memperbaiki posisi perusahaan dengan menambah rintangan – rintangan mobilitas. 4.     Resiko-resiko atas upaya untuk mengatasi rintangan – rintangan mobilitas dalam memasuki kelompok strategis yang lebih layak atau kelompok yang sama sekali baru.
Catatan :   Dua ancaman pertama bagi posisi perusahaan dikarenakan tidak melakukan apapun. dan dua yang terakhir adalah ancaman karena mengejar peluang.

E.     FORMULASI STRATEGI UNIT BISNIS.

            Pilihan perusahaan mengenai strategi, atau kelompok strategi untuk bersaing, adalah didasarkan pada proses menganalisis semua faktor-faktor, seperti yang telah disebutkan sebelumnya, yaitu :

1.         Ancaman masuknya pendatang baru.

2.         Kekuatan tawar-menawar pemasok dan pembeli.

3.         Ancaman produk pengganti

4.         Persaingan diantara perusahaan yang sudah ada.

Dengan kata lain, merumuskan strategi persaingan dalam suatu lingkungan industri dapat dipandang sebagai pilihan mengenai kelompok strategis mana yang bersaing di dalamnya.

Untuk kepentingan inilah Michael E. Porter kemudian menyarankan tiga strategi yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan, yaitu :

1.    Strategi Keunggulan Biaya Menyeluruh ( Overall Cost Leadership ).

            Strategi keunggulan biaya menyeluruh yang populer pada tahun 1970-an dan didasarkan pada konsep kurva pengalaman adalah mencapai keunggulan biaya menyeluruh dalam industri melalui seperangkat kebijakan fungsional yang ditujukan pada sasaran. Strategi keunggulan biaya yang didasarkan pada biaya yang relatif rendah dibanding pesaing menjadi dasar utama yang menjiwai kesluruhan strategi, meskipun mutu, pelayanan, dan bidang-bidang lainnya tidak dapat diabaikan.

            Memiliki posisi biaya rendah akan membuat perusahaan mendapatkan hasil riba diatas rata-rata dalam industrinya, meskipun ada kekuatan pesaing yang besar.

a.         Posisi biaya memberikan pada perusahaan tersebut ketahanan terhadap rivalitas dari para pesaing industri, karena biaya yang lebih rendah memungkinkannya untuk tetap dapat menghasilkan laba setelah para pesaingnya mengorbankan laba mereka demi persaingannya.

b.         Posisi biaya rendah melindungi perusahaan dari pembeli yang kuat karena pembeli hanya dapat menggunakan kekuatannya untuk dapat menekan harga sampai ke tingkat harga dari pesaing yang paling efisien berikutnya.

c.         Biaya rendah memberikan perlindungan terhadap pemasok yang kuat dengan menyediakan fleksibilitas yang lebih besar untuk menanggulangi kenaikan biaya input (masukan).

d.         Faktor-faktor yang membawa kepada posisi biaya rendah biasanya menimbulkan hambatan masuk yang cukup berarti bagi pendatang baru dalam bentuk skala ekonomis atas keunggulan biaya.

e.         Akhirnya, posisi biaya rendah juga meenempatkan perusahaan pada posisi yang menguntungkan dalam menghadapi produk pengganti relatif terhadap posisi pesaingnya dalam industri.

Jadi, posisi biaya rendah melindungi perusahaan terhadap kelima kekuatan persaingan terhadap tawar-menawar hanya akan terus mengikis laba sampai para pesaing yang paling efisien berikutnya gugur, dank arena pesaing yang paling kurang efisien akan merupakan perusahaan yang pertama menderita dalam menghadapi tekanan persaingan. Untuk menerapkan strategi keunggulan biaya menyeluruh harus mempertimbangkan persyaratan dan resiko agar hasilnya benar-benar optimal.

Tabel 1.3 Persyaratan dan Resiko Strategi Keunggulan Biaya Menyeluruh.

Keterampilan dan Sumber Daya Umum yang Diperlukan.	Persyaratan Organisasi Umum	Resiko Keunggulan Biaya Menyeluruh
1.     Investasi modal yang terus-menerus dan kemudahan mendapatkan modal. 2.     Keterampilan rekayasa Proses. 3.     Pengawasan yang ketat terhadap tenaga kerja. 4.     Produk dirancang agar mudah dibuat. 5.     Sistem distribusi biaya rendah.	1.    Pengendalian biaya yang ketat. 2.    Laporan pengendalian yang terinci dan sering. 3.    Insentif didasarkan atas pemenuhan target kuantitatif yang ditentukan secar ketat.	1.   Keunggulaan biaya tidak bertahan lama, dikarenakan. a.       Pesaing meniru. b.       Teknologi berubah. c.        Bisnis lain untung     keunggulan biaya runtuh. 2.   Kedekatan dlm diferensiasi hilang. 3.   Penganut strategi fokus mencapai biaya yang lebih rendah dalam segmen.

2.    Strategi Diferensiasi.

            Strategi generik yang kedua adalah mendiferensiasikan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan, yaitu menciptakan suatu yang baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik.

            Pendekatan dalam melakukan strategi diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya :

a.         Citra rancangan atau merek.

b.         Teknologi.

c.         Karakteristik khusus ( cirri khas ).

d.         Pelayanan pelanggan.

e.         Jaringan-jaringan penyalur atau dimensi-dimensi lainnya.

           

Perlu ditegaskan bahwa strategi diferensiasi tidaklah berarti memungkinkan perusahaan untuk mengabaikan biaya, tetapi biaya bukanlah target strategi utama.

Strategi diferensiasi merupakan strategi yang baik untuk menghasilkan laba diatas rata-rata dalam suatu industri karena strategi ini menciptakan posisi yang aman untuk mengatasi kelima kekuatan persaingan, meskipun dengan cara yang berbeda dari strategi keunggulan biaya.

a.         Diferensiasi memberikan penyekat terhadap persaingan karena adanya loyalitas merek dari pelanggan dan mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap harga dan produk pengganti.

b.         Diferensiasi menciptakan kesetiaan pelanggan sehingga menciptakan hambatan masuk.

c.         Diferensiasi dapat mengurangi kekuatan pembeli karena diferensiasi mempunyai produk yang unik (khas) yang tidak dimiliki perusahaan lain, sehingga pembeli tidak memiliki alternatif lain, oleh karena itu tidak peka terhadap harga.

d.         Akhirnya, perusahaan yang telah mendiferensiasikan dirinya untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan menghasilkan margin yang tinggi yang dapat dimanfaatkan untuk mengatasi kekuatan pemasok.

Yang menjadi pusat dari strategi diferensiasi ini adalah kemampuan untuk memahami keinginan pembeli. Perusahaan harus mengetahui apa nilai atau value yang diinginkan atau diharapkan oleh pembeli, kemampuan untuk menyerahkan produk sesuai dengan keinginan serta menetapkan harga yang pantas. Dengan demikian, perusahaan telah menciptakan sekelompok pelanggan setia (loyal customer) dan mungkin perusahaan telah menciptakan suatu pasar monopoli mini, yaitu pasar monopoli dalam cakupan yang kecil. Namun untuk menerapkan strategi diferensiasi harus mempertimbangkan persyaratan dan resiko agar berhasil dengan baik.

Tabel 1.4 Persyaratan dan Resiko Strategi Diferensiasi

Keterampilan dan Sumber Daya Umum yang Diperlukan.	Persyaratan Organisasi Umum	Resiko Keunggulan Biaya Menyeluruh
1.     Kemampuan pemasaran yang kuat. 2.     Rekayasa produk. 3.     Kemampuan kreatif. 4.     Kemampuan dalam riset dasar. 5.     Reputasi perusahaan dalam hal kepeloporan mutu atau teknologi. 6.     Tradisi yang panjang dalam industri atau kombinasi yang khas dari keterampilan yang diperoleh dalam bisnis-bisnis lain. 7.     Kerjasama yang erat dalam saluran distribusi.	1.    Koordinasi yang kuat diantara fungsi-fungsi pada Litbang, pengembangan produk dan pemasaran. 2.    Pengukuran dan insentif subjektif sebagai ganti. 3.    Fasilitas untuk menarik tenaga kerja yang sangat terampil, ilmuwan atau orang kreatif.	1.        Diferensiasi tidak bertahan lama, dikarenakan : a.     Pesaing meniru. b.     Basis untuk diferensiasi menjadi kurang penting bagi pembeli. c.      Kedekatan dlm biaya hilang. 2.   Penganut strategi fokus mencapai diferensiasi yang lebih rendah dalam segmen.

3. Strategi Fokus.

Strategi generk terakhr adalah memusatkan (fokus) pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar geografis tertentu. Jika strategi biaya rendah atau diferensiasi ditujukan untuk mencapai sasaran perusahaan di keseluruhan industri, maka strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara baik, dan semua kebijakan fungsional dikembangkan atas dasar pemikiran ini.

Strategi ini didasarkan pada pemikiran bahwa perusahaan mampu melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien ketimbang pesaing yang bersaing luas dan akhirnya perusahaan akan mencapai diferensiasi atau biaya rendah untuk target tertentu, bahkan mencapai kedua-duanya.

Diferensiasi dan biaya rendah pada sasaran yang luas maupun sempit (fokus) seringkali membingungkan. Perbedaan yang utama adalah secara keseluruhan diferensiasi dan biaya rendah pada sasaran yang luas mendasarkan strateginya kepada nilai-nilai atribut yang luas, begitu sebaliknya pada sasaran yang sempit (fokus). Penerapan strategi fokus memiliki beberapa persyaratan umum serta resiko-resiko yang harus dihadapi, diantaranya sebagai berikut.

Tabel 1.5 Persyaratan dan Resiko Strategi Fokus

Keterampilan dan Sumber Daya Umum yang Diperlukan.	Persyaratan Organisasi Umum	Resiko Strategi Fokus
1.    Kombinasi dari kebijakan-kebijakan di atas yang ditujukan kepada target strategi tertentu.	1.   Kombinasi dari kebijakan-kebijakan di atas yang ditujukan kepada target strategi tertentu.	1.       Strategi fokus ditiru. 2.       Segmen sasaran menjadi tidak menarik secara struktural, dikarenakan : a.    Struktur rusak. b.    Permintaan menghilang 3.       Persaingan bersasaran luas menguasai segmen. a.       Perbadaan segmen dengan segmen lain menyempit. b.      Keunggulan lini luas meningkat. 4.       Penganut baru strategi focus mengganggap diri sub-segmen dalam industri.

F.      PERUSAHAAN YANG TERJEPIT DI TENGAH-TENGAH KETIKA.

            Ketika strategi generik di atas merupakan pendekatan alternative yang dapat digunakan untuk menanggulangi kekuatan-kekuatan pesaing namun dalam kenyataannya, kadangkala perusahaan menerapkan semua strategi generik. Perusahaan yang menerapkan semua strategi generik tetapi gagal mencapai keberhasilan dikatakan “terjepit di tengah-tengah”. Perusahaan semacam ini biasanya tidak memiliki keunggulan untuk bersaing, karena terperangkap di tengah pada posisi yang tidak menguntungkan karena pemimpin biaya, diferensiasi atau strategi fokus memiliki posisi yang lebih baik untuk bersaing dalam segmen manapun.

            Perusahaan yang terjepit di tengah-tengah hampir dipastikan akan mempunyai kemampulabaan yang rendah. Perusahaan ini akan kehilangan pelanggan dalam jumlah besar yang menginginkan harga rendah atau harus mengorbankan labanya untuk menghindar dari perusahaan-perusahaan yang berdaya rendah. Perusahaan yang terjepit di tengah-tengah akan menderita kerugian akibat ketidakjelasan budaya perusahaan, perangkat penataan organisasi serta sistem motivasi yang bertentangan. Perusahaan ini akan memperoleh laba jika :

1.      Struktur industri yang menunjang.

2.      Memiliki pesaing yang juga terperangkap di tengah-tengah.

            Perusahaan yang terjepit di tengah-tengah merupakan manifestasi dari ketidakjelasan perusahaan yang menetapkan strategi bersaing secara tegas, oleh sebab itu perusahaan ini harus mengambil keputusan strategis yang mendasar. Perusahaan ini. Perusahaan ini harus mampu mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai keunggulan biaya, setidak-tidaknya menyaingi biay pesaing ( cost parity ), yang biasanya membutuhkan investasi yang besar untuk melakukan modernisasi atau untuk merebut bagian pasar, atau juga perusahaan mengarahkan dirinya kepada target tertentu ( fokus ) atau mencapai kekhasan tertentu ( diferensial ).

            Diantara ketiga pilihan strategi generik itu haruslah didasarkan pada kemampuan dan keterbatasan perusahaan untuk menerapkan masing-masing stategi generik dengan berhasil dalam perusahaan diperlukan sumber daya, kekuatan susunan organisasi dan daya manajerial yang berbeda.

      Untuk dapat memecahkan masalah perusahaan yang terjepit di tengah-tengah maka metodologi Arthur D. Little, Inc atau yang lebih dikenal dengan Life-Cycle Industry Matrix ( matriks daur hidup industri ) dapat menjadi alternatif pemecahan masalah tersebut. Matriks daur hidup industri merekomendasikan program-program action yang luas tergantung pada posisi unit bisnis di dalam matriksnya. Seperti telah disebutkan sebelumnya, bahwa Life-Cycle Industry Matrix ditujukan untuk mengetahui posisi (perkenalan, pertumbuhan, kedewasaan, dan penurunan) unit bisnis usaha strategi. Menurut Umar (1999) dalam bukunya Riset Strategi Perusahaan, sehubungan dengan daur hidup industri unit bisnis dikategorikan menjadi empat keluarga bisnis yang berbeda, yaitu :

1.      Natural Development (pertumbuhan yang alami)

2.      Selective Development (pertumbuhan yang selektif)

3.      Proven Viability (bukti keberadaan)

4.      Out (menarik diri)